Корпоративная культура организации — виды и функции

Поскольку ни одно, даже самое примитивное общество, не обходится без взаимодействия, внутри него формируются те или иные правила поведения. В некоторых случаях они могут быть сформированы с умыслом, а в некоторых возникают спонтанно. Не исключением является и общество, которое образовано в рамках одной организации, а отношения, в нем формируемые, называются корпоративной культурой.

Руководители практически любого успешного предприятия используют корпоративную культуру как действенный управленческий инструмент. Он дает возможность мотивировать не только участников производства, но и целые сектора, к которым эти участники относятся. Так, скажем, правильно построенные принципы поведения внутри IT отдела и бухгалтерии позволят избежать лишних проблем с негативным отношением их друг к другу.

Грамотное управление компанией немыслимо без правильно построенной корпоративной культуры. Успешные корпорации уделяют уйму времени для формирования должной этики в каждой организации, входящей в состав корпорации. Ко всему прочему, руководители стремятся в правильном виде донести принципы корпоративной культуры до своих работников, что также является немаловажным фактором в успешном привитии корпоративной культуры в предприятии.

Общее определение

Корпоративная культура — это комплекс форм поведения, образовывающихся в организации в процессе ее развития и взаимодействия с внешней средой. Однако в зависимости от ее образования и вида организации, данное определение может меняться. К слову, существует восемь различных формулировок, дающих более точное описание корпоративной культуры.

Неотъемлемыми элементами практически любой корпоративной культуры являются:

структура лидерства;
методы решения разногласий;
способы коммуникации;
иерархия внутри организации;
взаимоотношения членов организации, принадлежащих к разным полам и нациям;
символика (лозунги, логотипы и т. д.).

Примечательно то, что сам термин «корпоративная культура» появился еще в 19 веке, а его автором является один из немецких фельдмаршалов по имени Мольтке. Он использовал его для описания отношений внутри офицерской среды. В настоящее же время корпоративная культура представляет собой сложное сочетание определенных, зависящих от организации, принципов, которые в идеале должны без малейших сомнений приниматься всеми ее членами. Только в таком случае корпоративная культура принимает вид мощного подспорья в управлении компанией.

Роль в бизнесе

Независимо от бизнеса (микро, малый, средний), в рамках рассматриваемой темы корпоративную культуру можно поделить на два вида:

умышленно развиваемую;
хаотично или спонтанно развивающуюся.

Второй вариант развития взаимоотношения сотрудников крайне нежелателен. Поскольку в этом случае руководитель неизбежно столкнется с текучкой кадров, нелояльностью клиентов и непониманием сотрудников, с какой целью они выполняют ту или иную работу.

В связи с этим остро встает вопрос о продумывании организаторами бизнеса того, как именно избежать негативной или спонтанно развивающейся корпоративной культуры. Наградой в этом случае для руководителей станет лояльность клиентов и сотрудников, понимание работниками смысла, целей и направления развития компании. Ко всему прочему сотрудники, которые выбиваются из общих принципов умышленно развивающейся корпоративной культуры, постепенно будут отсеиваться. Данный процесс приведет к тому, что в конечном итоге руководитель бизнеса окружит себя единомышленниками.

В рамках малого бизнеса, организованного (управляемого) одним человеком, можно дать следующее определение:корпоративная культура — это набор базовых ценностей, которые руководитель доносит своим сотрудникам непосредственно как создатель бизнеса.

Во избежание проблем, связанных с недопониманием того или иного аспекта взаимоотношений внутри своей компании, руководитель должен стремиться к тому, чтобы нанимаемые им сотрудники целиком и полностью были согласны с базовыми ценностями и принципами компании. Важно понимать, что, являясь организатором бизнеса, именно руководитель выступает тем, кто задает цели для развития. Только ему определять, в каком направлении развивается организация, какую стратегию она для этого использует и какое место занимает на рынке.

Немаловажным фактором является правильное донесение ценностей до сотрудников. Если работники не поймут, с какой целью была создана компания, какой смысл того дела, которым они занимаются, какие правила работы с клиентами, какие правила отношений между сотрудниками, какая у компании миссия и основной замысел, то о развитии позитивной корпоративной культуры не может быть и речи. В данном случае отличным примером выступает корпорация «Боинг», уборщица которой на вопрос: «Чем вы здесь занимаетесь?» ответила: «Строим самолеты». Это говорит о том, что в данной корпорации, не зависимо от роли сотрудников, все они пропитаны одной идеей.

Стоит отметить, что принципы корпоративной культуры нужно доносить постоянно. В противном случае из-за обновления сотрудников может произойти недопонимание того, чем занимается компания.

Функции

В первую очередь, принципы организации должны быть построены таким образом, чтобы помочь сотрудникам благоприятно вписаться в коллектив и в дальнейшем всеми силами помогать компании достичь поставленной цели. Это, пожалуй, одна из основополагающих функций корпоративной культуры. Однако помимо нее также существуют следующие функции:

формирование имиджа компании;
формирование целостности организации;
функция адаптации сотрудников к изменению целей или стратегии развития компании;
функция предотвращения навязывания сотрудникам отрицательных ценностей;
функция контроля поведения и коммуникации между сотрудниками;
функция повышения умственного развития сотрудников;
функция слежения за качеством выполнения работы.

В качестве примера разберем такую немаловажную функцию, как повышение умственного развития сотрудников, которая при должном применении способна вывести компанию на новый уровень.Благодаря тому, что основной движущей силой развития человека является потребность в получении новых знаний и умений, любому руководителю вполне по силам мотивировать своих сотрудников к изучению новой для них информации и тем самым улучшить их квалификацию, что положительно скажется на организации в целом.

Крупные корпорации зачастую тратят немалые средства для изучения вопроса тяги человека к знаниям, поскольку предрасположенность людей к тому или иному виду деятельности дает возможность получить максимум от нанятого работника. Стоит ли говорить, что для этих целей в крупных компаниях были созданы целые отделения, активно занимающиеся выявлением склонностей и максимально быстрых способов обучения сотрудников.

Пожалуй, в настоящее время самым мощным инструментом повышения квалификации сотрудников является корпоративный университет. Он представляет собой специальную площадку, которая позволяет реализовать процессы обучения и развития членов компании. К задачам, решаемым корпоративным университетом, относятся не только обучение и развитие работников организации, но и процесс так называемого наставничества, в ходе которого знания передаются от более опытных сотрудников молодому поколению. Ко всему прочему корпоративный университет эффективно решает задачи, связанные с оценкой персонала и формированием оптимальных методов развития персонала компании.

Вот, что говорит по поводу развития сотрудников Ксения Плетнер — одна из сотрудниц корпорации Microsoft: «Времена меняются, и компания Microsoft готова к трансформации. Сегодня работа сотрудников отдела подготовки персонала — это уже не организация тренингов. Теперь наша задача — создать экосистему, в которой происходит постоянное самообучение и всестороннее развитие сотрудников, поэтому мы постепенно сформировали многоуровневую обучающую среду».

Виды

Наиболее наглядно подразделил корпоративную культуру Джеффри Зонненфельд. По его типологии взаимоотношения внутри организации подразделяются на четыре вида. Каждый из них имеет свой потенциал для поддержания и успеха развития организации и по-разному сказывается на карьерном росте сотрудников:

Академическая культура характерна набором сотрудников молодого возраста, которые заинтересованы в долгосрочном сотрудничестве с компанией и, ко всему прочему, не против медленного продвижения по карьерной лестнице. Работники в данном случае могут переводиться из одного отдела в другой или даже проходить переквалификацию и заниматься иными видами деятельности, разнящимися с заданными при приеме на работу. Поощрения в компаниях с академической культурой выдаются за старание, хорошо выполняемую работу и мастерство. Однако подобная корпоративная культура зачастую ограничивает личностный рост сотрудников и может препятствовать какой-либо кооперации внутри компании.
Клубная культура отличается безоговорочной преданностью и высокой сплоченностью сотрудников, а также слаженной работой команды. Стабильные условия работы в данном случае положительно сказываются на тех работниках, которые имеют большой опыт работы в сфере своей организации и успешно передают его молодому поколению. Несмотря на то, что, как и в случае с академической культурой, карьерный рост происходит медленно, работники в таких организациях постигают все тонкости на каждом этапе своего развития как члена команды. Это позволяет им овладеть мастерством и приобрести широкий профессиональный кругозор.
Компании, в которых развита оборонная культура, не дают гарантию постоянной занятости своим сотрудникам. В них практически напрочь отсутствует возможность карьерного и профессионального роста. Связанно это с постоянными реорганизациями и реструктуризациями, что в свою очередь приводит к частому набору или сокращению сотрудников. Стоит ли говорить, что данный вид корпоративной культуры негативно сказывается на большинстве сотрудников. Однако для некоторых из них, кто полностью уверен в своих силах и способен достигать поставленных целей любыми методами, это отличный способ занять свое место под солнцем.
В организациях с так называемой бейсбольной культурой опытные сотрудники склонны считать себя свободными. При этом работодатели поддерживают данный тип мышления и ведут за них борьбу на рынке труда или рабочей силы. Негативно данный вид корпоративной культуры сказывается на неопытных сотрудниках и тех рабочих, которые не обладают высокими личностными качествами — они просто увольняются.

Помимо моделей корпоративной культуры, представленных Джеффри Зонненфельдом, существуют еще некоторые типы, описанные российскими исследователями. Характерны данные типы тем, что они в подавляющем большинстве представлены в организациях, образованных на территории СНГ во время перестройки:

Культура «начальника» возникла благодаря тому, что в России вследствие исторически сложившихся факторов существует некоторый страх перед начальством. Одновременно с этим жители СНГ зачастую винят во всех неудачах именно руководителей. Помимо всего прочего, их принято считать некомпетентными и даже глупыми. Работники склонны полагать, что люди, стоящие во главе других организаций — отличные руководители, и работай они под их началом, все сложилось бы куда лучше, чем есть сейчас. Иными словами, «хорошо там, где нас нет». Итогом такой корпоративной культуры неизменно становится конфликт с руководящим составом и ощущение полной беспомощности.
В предприятиях с типом корпоративной культуры «семья» присутствует жесткая иерархия. При этом главенствующие роли в компаниях такого типа занимают так называемые «отец» и «мать». Более низкие же роли выделяются братьям и сестрам. Взаимоотношения строятся исключительно на чувствах, тогда как официальные правила и догмы отсутствуют полностью. Примечательно то, что руководитель в организациях с корпоративной культурой «семья» полностью уверен, что его подчиненные должны понимать выдвигаемые им требования и распоряжения, что называется, «с полуслова». А подчиненные, в свою очередь не обремененные строгими указаниями, проявляют самовольство при исполнении своих должностных обязанностей. Данная особенность зачастую приводит к серьезным ошибкам и даже краху подобных организаций.
Тип корпоративной культуры «друзья» характерен для организаций, которые образовались во время перестройки. В те времена существовали широкие возможности для создания совершенно новых структур и благоприятной, хоть и не всегда, смене деятельности. Однако проложить дорогу даже успешному на первый взгляд бизнесу в связи с определенными обстоятельствами было не так просто.Поэтому люди заручались поддержкой среди своих близких и друзей, при этом активно привлекая их к своему бизнесу. Несмотря на то, что во главе угла всегда выступали дружественные отношения, рано или поздно приоритеты таких компаний начинали разниться с межличностными взаимоотношениями. Это в свою очередь зачастую приводило к соперничеству между бывшими друзьями.

Позитивная и негативная корпоративная культура

В зависимости от того, как корпоративная культура влияет на членов и организацию в целом, ее можно подразделить на два вида:

Положительная (позитивная) — благоприятствует плодотворному решению задач компании и активному росту ее производительности, при этом стимулируя деятельность сотрудников.
Отрицательная (негативная) — является источником управленческого хаоса в организации, а также активно препятствует эффективному развитию и функционированию компании.

Абрамова Галина Сергеевна и Костенчук Илья Арнольдович в своих трудах изложили те критерии, согласно которым можно разделить существующие в организациях корпоративные культуры на позитивные и негативные:

Взаимоотношения между управляющими организацией людьми и способы их воздействия на членов этой организации формируют стабильную и нестабильную корпоративную культуру. Стабильная характеризуется строго заданными формами поведения, а также традициями. Нестабильная приводит к отсутствию четких представлений о допустимых и недопустимых нормах поведения.
В зависимости от того, как та или иная иерархия в организации соответствует представленным корпоративной культурой ценностям, можно выделить высокую и низкую степень культуры. При этом высокая характеризуется единством и сплоченностью всех сотрудников внутри организации, тогда как низкая этим похвастаться не может.
Основополагающие ценности, представленные в компании, подразделяются на «личностно-ориентированные» и «функционально-ориентированные». В первом случае во главе угла становится самореализация и саморазвитие конкретно взятого сотрудника. Во втором приоритет ставится на реализации целей компании, вне зависимости от того, как они повлияют на каждого сотрудника в отдельности.

Проблемы присущие организациям с негативной корпоративной культурой:

равнодушие сотрудников к общему делу;
обезличивание проблем организации;
слепое следование указаниям;
консерватизм и антипатия;
слухи и сплетни, подрывающие авторитет главенствующей иерархии;
высокая текучесть кадров;
низкое качество выполняемой работы.

Диагностика

В первую очередь, диагностика культуры внутри организации поможет оценить то, насколько продуктивно реализуется стратегия развития компании. Проведя работу по анализу взаимоотношений между сотрудниками организации, можно понять, что нужно поменять для более результативного развития компании и личностного роста ее сотрудников.

В настоящее время наиболее популярным методом диагностики корпоративной культуры является метод Даниэля Денисона. Согласно умозаключениям профессора организационного развития, корпоративную культуру характеризуют четыре фактора, которые тесно взаимосвязаны между собой:

вовлеченность — способствует сосредоточению каждого индивида на цели команды;
согласованность — обеспечивает быстрое координирование членов команды на целях всей компании;
адаптивность — позволяет наиболее точно понять то, что хочет клиент, и, как следствие, полностью удовлетворить его потребности;
миссия компании — характеризует стратегию развития организации, ее цели и задачи.

Диагностику корпоративной культуры следует начинать со сбора информации о компании. В этом отлично помогают различные социологические опросы сотрудников, проводящие методом заполнения специально составленных для этого анкет. После заполнения и проверки анкет определяется среднее арифметическое значение или индекс, который представляется в процентах от максимального значения.

Модель Даниэля Денисона призвана анализировать две важные характеристики, от которых напрямую зависит развитие организации. Ко всему прочему, она способна ответить на вопросы: куда направлена активность компании (на внутреннюю аудиторию или на внешнюю) и в состоянии ли она приспособиться к изменению внешней среды(анализировать стабильность и гибкость компании).

Сама модель представлена в виде окружности, разделенной на четыре равных сектора и четыре же измерения. Одновременная оценка двух секторов позволяет отследить стабильность-гибкость и направленность.

Внутри окружности представлены ожидания, которые сотрудники возлагают на компанию, а также их верования и чувства, испытываемые к своим коллегам. Стоит отметить, что именно эти чувства во многом определяют корпоративную культуру. Модель Даниэля Денисона позволяет определить, какие скрытые верования, чувства и ожидания имеются у членов исследуемой организации, а главное, понять, как они способны повлиять на продуктивность компании.

Специалисты по корпоративной культуре

Поскольку, как уже упоминалось выше, корпоративная культура — это мощный стратегический инструмент в управлении компанией, для ее развития и корректирования создаются специальные отделения. Работающие в нем сотрудники называются специалистами или менеджерами по корпоративной культуре.

Специалист по корпоративной культуре — это менеджер, в обязанности которого входит разработка системы внутрикорпоративных ценностей и воплощение их в повседневной деятельности сотрудников компании. Также должностные обязанности включают в себя исследование того, как руководство и работники организации представляют себе цели компании. Делается это для минимизации разрыва в понимании того, что происходит в процессе развития предприятия. Поскольку данный разрыв может привести к конфликту между различными иерархиями внутри организации.

Ко всему прочему специалисты по корпоративной культуре обязаны контролировать то, как личный состав организации соблюдают постулаты конкретно взятой компании. В том случае, если какой-либо из индивидов отклоняется от основных принципов, в задачу корпоративных менеджеров входит корректировка его деятельности.